第四，可以整合其他广告公司，我们也收购了一批公司，

　　 最后就是打通了资本市场的融资渠道，实际上就是把个体公司经营跟大的资本市场结合起来。你本来可能是一个小池塘、一个小湖，怎么到一个大海中去？现在我们把这个通道连接起来，不断地再融资，再开发，再扩张，然后再融资。

　　 记者：大贺现在也是在不断的开源，就是说不仅做户外这一个单独的行业，也涉及到其他的渠道和行业，是多元化发展的，除了户外，现在大贺动作最大的是在哪一个行业？

　　 杨建良：2006年初，我们对大贺的经营机构做了一个重大的调整。原来我们的管理总部现在变成了投资管理总部，它的职能从经营退化成投资加管理，我们叫“投资管理总部”，实际上就是主要通过财务控制、人力资源控制、战略指导、服务的功能，而把我们原来的几块业务全部成立为几个应用集团，主要包括媒体制作集团，传媒制作比较传统的那一块。另外户外媒体集团，还有大众媒体事业部。另外一块就是威汉整合传播集团，此外我们还有一个策略，这块我们现在还没完全做起来，但是我们准备要去做好。

　　 跟过去相比，制作和户外这是我们比较传统的，我们新加了两块：一块是大众媒体事业部，我们在06年的时候拿下了南京零距离广告的独家发布权，这个栏目在全国收视率来说是非常非常高的，已超过一亿多的代价拿下这个经营权，为了这个我们成立了大众媒体，大众媒体将来发展方向就是电视、报纸，就是朝这个方向来发展。

　　 另外一块，威汉传播集团主要是做整合营销、品牌、咨询。这两块是我们新增加的，实际上我们在向广告产业链的上游发展。另外就是跨媒体组合。

　　 记者：跨媒体组合就是在给客户进行全营销的时候可以考虑把所有的形式都整合在一起？

　　 杨建良：对，而且对改变我们媒体的结构也是非常有好处的。因为南京零距离是第一品牌，在江沪地区是第一品牌，也就是优化我们媒体资源的结构。

　　 记者：在资源整合方面，能介绍大贺有哪些成功案例吗？

　　 杨建良：跨媒体的整合这样的例子，我们还不是很多，但是跨地区的整合我们是有的。我们曾经有一个轮胎的公司，在招标的时候我们投标，最后我们中标，在全国24个城市进行户外媒体的发布。这个公司指定的户外媒体没有一块是我们大贺的，而且限定金额，我们找这些媒体、公司进行谈判，最后把这个事情给做下来，当时对我们大贺影响也是比较重大的。这件事我们记得比较深，因为我们认为在我们媒体经营刚开始不久的时候，像TOM也好，博世达也好，在当时比我们强大很多，但是我们在这个谈判过程中胜出，而且将它成功地运作。

　　 记者：大贺现在的主要业务构成是怎样的？

　　 杨建良：主要是几大块。一块是制作，还有户外媒体的喷绘，加上与标识、与广告有关的制作。

　　 记者：每个业务的大概利润有多少？

　　 杨建良：这块现在大概要接近一半左右。

　　 记者：大贺是怎样进行跨地区的资源整合？是收购，还是作为一种联系广告牌的应用者或发布者这样一个中间渠道的角色？

　　 杨建良：制作是一块，另外是户外媒体。户外资源我们有25万户外媒体资源，基本上在主要的城市都有我们的分公司和媒体资源。在整合的时候，一方面我们整合自己的资源，各个城市的，另一方面我们整合别人的资源。

　　 记者：大贺在户外媒体有这么大的面积和数量，那么有没有考虑过使大贺变成户外媒体的游戏规则的制定者？户外媒体覆盖的人群并不是购买力很强的核心人群，对于广告主来讲，他去做户外媒体投放的时候可能有一些顾虑，您有没有设想用怎么样一种方式来增强他们购买户外广告的信心？

　　 杨建良：你说的这种情况也有。其实，户外广告媒体也是三六九等，有一些是非常高档的，而且价格非常贵，比如说北京首都机场，那一块可能就是50万美金，非常非常贵。还有很便宜的，中西部地区墙面刷一下广告可能几块钱一平方，那都叫户外。按照北美的定义，家以外除电视、杂志、报纸都算是户外，像分众传媒这种形式也叫户外，所以户外的概念现在实际上非常广，这个内容非常多。