记者：家电行业有这样一个说法，家电业现在来看，不知是一个很好的开端还是一个结束，可以说家电行业是中国市场经济左右下一个非常典型的行业，竞争非常充分，国外品牌都被成功品牌赶出去了。现在面临这样一个问题：上游的核心技术我们没有，还有产品的同质化，品牌个性不鲜明，服务也谈不上。家电也尝试着自建渠道。比如苏宁和国美，现在有这样一种说法，就是抽家电的血养活了他们，你认为这是一种共生的关系还是自相残杀的关系？很多人都觉得，家电业是一种表面的繁荣，实际上蕴藏着很深很大的危机。是小游厂家与下游渠道的搏奕的过程。您怎样看待家电行业这样一种竞争？

　　 刘凯：我个人的观点，认为这种竞争在一定程度上，对广大消费者来讲是一种好事。客观上使中国的家电产品在价格上低了很多，消费者是受益的，同时这种竞争也促使众多的家电生产厂商进行规模化生产，提高技术改造，不断地降低生产成本，使竞争力提高。另一方面讲，可持续下去总有一处临界点，到了一定程度可能大家都没法降价了。所有参加捕奕的人都是一种危机。至今不知家电行业有没有进行行业协会的协调。

　　 记者：有过这种尝试，但实际上效果很不明显，都是无果而终。有的想自建渠道，有的想与苏宁、国美组成战略联盟，结果好像都是无果而终这样一种情况

　　 刘凯：我认为这些家电巨头在竞争之外还是有一种共生的利益。我觉得这种局面肯定不会无休止地持续下去，因为中国的市场发展趋势，是不会这样持续下去，靠低价策略不行的，最后还是要回到品牌建设上面。重新进行品牌定位和品牌塑造。

　　 第二个，市场本身在突破。如果这些企业仅仅限于中国的市场还是很有局限的，以前国美和苏宁的老板提到过，下一步要把他的店开到国外去，我觉得这也是个很好的思路，可以理解为蓝海战略，因为中国的家电业已经快成红海了，仅仅局限于这个市场就不可避免地有一些劣势，可以寻找新的发展空间。

　　 再有一点，作为产品本身的产品线还是可以重新分析、重新设计的、重新延展，还是有空间可以深入挖掘的。那么需要的家电产品种类会越来越多，并不仅仅局限于空调、厨具等等。产品线本身还是可以创新的。创新的战略一方面为家电厂商寻找新的发展机遇，同时为家电巨头在市场发展过程中创造新的机会。

　　 记者：咨询公司在与企业沟通过程中会出现哪些问题？科特勒作为国际咨询机构它的品牌优势在哪里？国际咨询机构与本土的咨询机构差异在哪里？

　　 刘凯：我主要做开发区、工业园区的战略发展项目，比如招商引资、吸引国外资金等。在国外拓展我们国家的市场，比如他要在哪个国家建立销售渠道，建立分销网络。我这块主要是三个领域。企业的国际化运作比较多。

　　 第一，我认为中国的国际化发展的热情是很高的，这些企业普遍经历了起步阶段，它只能对周边逐步做大做强，他首先要成为当地的领导者。我们接受了中关村做消防报警器材的企业这样一个案例。这个企业是90年代末成立的，它占领了消防报警器材30％的市场份额，进入了前三名。后来他的目光就从本土转向了国际。高薪从国外聘请了职业经理人，他要拓展北美的市场，要拓展非洲、东南亚的市场，现在已经在英国建立了合资公司。但主要的问题在哪里？我觉得在他们高度的热情之后，第一还是缺乏国际化营销、国际化管理的专门人才。由于没有太多的案例可循，这些人才怎样培养、怎样吸引是需要重点考虑的一个问题。高薪从海外聘请职业经理人。他们有海外留学、工作的经验，他们回到本土进行国际化运作管理还是具有很多优势的。

　　 第二，是很多行业的标准对这些企业构成了严峻的挑战。他们很多产品也许能达到国内的标准，但国际化后，就要满足当地的标准。那就需要投入很多资金和研发力量，产品必须升级和更新换代。你花很多时间，投入很多，可能刚刚达到它的标准，但还要花很多人力、物力建立当地的网络和合作伙伴，这是一个相当长的周期，与此同时，你利用这个时间，专注于本土市场的扩张，也许在利润指标、营业额等方面就会有显著的增长。这对他们来讲是一个两难的选择。到底要不要国际化，是专注于本土化，在本土化的同时进行国际化，还是本土化达到极致后再国际化？我觉得这是一个比较艰难的选择。