刘凯：中国企业品牌的国际化，我认为，第一可以先从本土开始。通过与跨国公司的竞争，你能学习跨国公司的优势和长处，然后进行调整，这是一种方式。

　　 第二，可以直接出口海外市场。依赖海外进口商进行分销。通过在海外的运作，建立在当地的一个渠道。通过国外的相关的网络，逐步融入到当地的经济中去。可以采取从外围到中心，或者选择重点市场，确立正确的定位。通过进入海外市场，来打开局面，建立你的知名度。

　　 第三，你可以直接偏重于在海外市场，设定你的销售和服务的网络，比如建立你自己的办事处、分公司，派相关的人员去推广宣传公司的品牌，同时反馈当地的需求。根据当地的具体情况，对你的品牌进行重新塑造、重新打造，确定新的传播方式。

　　 还有一种就是可以在海外市场设立你的研发制造基地，这样你可以与国际上最前沿的技术最新的发展直接接轨，可以掌握市场发展的最新动态。根据最新的动态，运作，去制定你的发展战略。跟上国际上最新的形势，去相应的调整和提高。

　　 还有一种是可以和海外的公司建立战略联盟，在海外设立研发制造的基地，借助这个联盟伙伴在海外现有的渠道，可以走一些捷径，加速你的发展。

　　 还有一种就是并购一些企业，包括收购一些国外的品牌。因为西方的经济不景气，有一些品牌属于名存实亡的，但是它的品牌的背后具有很庞大的销售网络，还有专业的人才。你通过收购这个品牌，可以迅速地建立起国际上的知名度，加上背后有中国市场这样庞大的依托，就能使你的品牌注入新的生命力，获得重生。

　　 记者：国外品牌在经营上、宣传上是很注重的，与国外的品牌相比，我们中国企业在品牌传播、品牌打造方面目前存在什么挑战和弱项，需要更注意哪些地方？

　　 刘凯：首先我认为，中国缺乏专业的人才，缺乏国际化营销和国际化传播以及经营管理方面的人才。中国经济起飞的时间只有20年，而西方国家打造这些品牌的时间就很长了，有很多已达几百年的历史。

　　 其次，中国企业可能面临一个困境，现在企业很多处于发展期，财务报表是很关键的，有可能在发展过程中，专业化经营还是多样化经营上就有选择的困境。如果这个公司仅仅搞专业化经营，那么在一段时间，从给投资人看的财务报表上可以看出，它的利润增长的数字体现的不是很高，就影响投资的信心。但如果偏重于多样化经营的话，那它就有了风险，比如进入房地产，或金融保险行业，有可能在短期内取得很大的发展，但也有可能有很大的风险，由于它对这个行业不熟，也可能造成很大的失败。在他多元化的过程中，也有可能削弱它自身品牌的建设。并且误导消费者对他品牌的认识。

　　 再者，中国企业还是缺乏国际化品牌管理的经验，中国企业发展的时间不长，本土化运作也好，国际化运作也好，相关的可以借鉴的成功案例并不多，中国需要不断地去摸索。在摸索的过程中就会碰到很多问题，

　　 记者：品牌和渠道是中国品牌走向国际化的严峻的问题，在品牌和核心的研发技术上，在上游我们没掌握行业的标准，在下游渠道也没触及到全球比较好的市场。中国正在国际化，比如TCL是比较典型化的标本，它收购汤姆逊也好，收购阿尔卡特也好，实际上TCL面临着一种大的国际上的困境，你怎么看待这样一种困境。

　　 刘凯：不管是TCL也好，还是别的企业也好，他们在进入国际化时都有一个困境，引进技术设备在国际上建立它的联盟乃至涉足国外的基地，甚至并购或收购哪个品牌，我认为是体现了中国经济发展的成果，中国有20多年经济发展的基础，才会走到今天这一步，有这样的企业具备这样的实力，能够收购外国企业的单个的品牌或者一部分。这是一个很好的现象。中国值得借鉴的中国企业的案例并不多。这些企业的文化、人才以及他的管理模式都不一样。怎样能使自己企业的文化与被收购企业的文化整合到一起？一方面使TCL本身的品牌得到扩张延伸，乃至一个突破，同时它能吸收以前被收购的那些企业的优势，并且保留原有企业品牌里面的闪光点。保留他原有的客户、他原有的有价值的渠道，我认为这是很关键的。因为往往两个企业一并购，就不可避免地牵扯到机构调整、人员变动很多问题，有可能产生很大的震荡。怎样才能在并购后实现从品牌到管理的一致性、和谐性以及可持续性发展？我认为这可能是他们面临的最关键性的问题。