2005年5月达竹煤电集团物资供应分公司领导到基层了解情况，二级单位共提出了18条意见，内容涉及服务质量和工作作风等方方面面的问题，而在2006年年底，开班子民主生活会之前，分公司领导再次到基层了解情况，仅收集到了两条建议. 与此同时，在集团公司2006年度各项工作考评及对口竞赛活动中，均名列前茅。那么 “18”是怎样变成了“2”的呢？

   分公司坚持“班长抓班子，班子带队伍，队伍促业务”，为提高服务质量，转变作风，分公司班子成员经过反复酝酿，多次酌斟，在2005年5月提出了“抓班子、带队伍、严管理、强素质、树形象、促业务”的工作思路.按照这个思路，分公司将抓班子建设放在首要位置来抓。分公司领导班子遇到重大问题按照“个别酝酿，集体讨论，形成决议，分别落实”的原则办事，相互补台，注重团结、协调，党政同唱一台戏。班子成员都按照职责分工，严格履职，做到了：措施上分，效果上合；工作上分，目标上合；职责上分，思路上合。

   为带好队伍，分公司提出三个“一”工程建设，一心一意地服务，一丝不苟地工作，一尘不染地做事。为督促职工强化职业道德修养，实施三个“一”工程建设，先后出台了一系列有效措施：一是制定和规范领导、中层干部及业务人员下基层制度，增加各业务人员下基层的频率，保证工作质量，每月必须至少下基层一次，据统计，全年共下基层192人次，解决问题30多起。为基层及时解决实际问题，与基层单位增进了协调与沟通，构建了供需和谐关系。二是建立采购行为问责制。全心全意为基层服务，对集中采购的物资不定期到各二级单位进行跟踪调查，对所供物资实行“三包”，推行了有求必供、不合格就换、有损失就赔偿以及先行退赔制，做到了件件有回音，事事有着落，从制度上规范了从业人员的采购行为，保证了物资采购秩序健康、有序，构建了上下和谐的物资供应工作平台，增强了供需双方的合作能力。今年基本上未出现数、质责任事故，保证了各二级单位物资需求的正常运转。三是实现了采购权与监督有效剥离。为加大对采购行为的监管力度，分公司及时对内部的采购管理体制进行了调整，对所设的材料科、设备科进行了调整，组建了企管科、采管科，实现了采购权与监督有效剥离，使采购全过程的监督得到加强，规范了两科室的管理职能，形成了采购全过程的相互制约和监督机制，筑起了一道廉洁自律的屏障。全年分公司领导及业务人员多次拒收礼金和礼品，受到了各供货商一致好评，到目前，职工中尚未发现违规违纪事件。

   此外，分公司还就加强政治、业务学习，定期进行反腐倡廉和警示教育，加强作风建设等形成制度，并严格遵守，因此在一年半的时间各二级单位对物资供应分公司的18条意见就变成了2条建议。